2022年阿里巴巴和产业平台研究报告

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第一章 行业概况

1.1 阿里巴巴集团简介

阿里巴巴成立于 1999 年,经历B2B、C2C、B2C 等一系列电商模式转型,以核心商业为基本盘驱动飞轮旋转,发展成为集电商、新零售、金融、物流、大文娱、云计算为一体的庞大生态体系。成为市值第一的中国公司,仅用了二十年时间。

阿里巴巴集团经营多项业务,另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括:淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。

20多年来,阿里巴巴已由一家电子商务公司彻底蜕变为以技术驱动,包含数字商业、金融科技、智慧物流、云计算、人地关系文化娱乐等场景的平台,服务数以亿计的消费者和数千万的中小企业。阿里巴巴致力于让天下没有难做的生意,开拓数字经济时代的商业基础设施,助力消费市场繁荣,推动各行各业走向数字化、智能化。

1.2 阿里巴巴产业平台

阿里巴巴产业平台指阿里巴巴供应商、服务商、或者阿里巴巴系直接间接投资上市的公司。截止至2022年1月6日,阿里巴巴主要共持股40个上市公司。持股20%以上的上市公司有9家,分别分布在消费者服务、媒体、医疗保健设备与服务、食品与主要用品零售、软件与服务、房地产及运输行业。

图 阿里巴巴控股企业行业分布

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图 阿里巴巴产业投资/控股公司 可选消费行业

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图 阿里巴巴产业投资/控股公司 日常消费与医疗保健行业

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图 阿里巴巴产业投资/控股公司 信息技术行业

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图 阿里巴巴产业投资/控股公司 金融、电信与房地产行业

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图 阿里巴巴产业投资/控股公司 工业行业

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1.3 阿里巴巴集团的发展阶段

(1) 创业期(1999-2002)

1999-2002 年这段时间可以看作是阿里的创业阶段,其主要业务是 B2B 跨境电商业务。和现在的海外购不同,当时阿里是帮助中国中小国际贸易企业把商品卖到海外。

在此之前,马云从 1992-1998 年的三次创业经历从某种程度上看都是失败的,但这些经历让他意识到了:① 小企业也要有制度;② 翻译社这样的生意模式做不大;③ 有共同理念和目标的团队很重要。所以当马云带着小伙伴回杭州创业的时候,他把“选对人”和“做对事”看得特别重要。

从选对人角度说,他聚集了“阿里巴巴十八罗汉”;从做对事角度说,先后推出了阿里巴巴网络平台、诚信通等。除了对用户需求、组织文化、产品定位等要素的把握外,阿里在互联网泡沫破裂前拿到高盛和软银的大笔投资,也与马云对市场环境和时机的把握有很大关系。

(2) 成长期(2003-2006)

这段时期阿里的主要新业务是 C2C 的淘宝和支付宝。2003 年 eBay 投资中国易趣进入中国市场,当时阿里的B2B 已经有了不错的发展,但马云决定进入 C2C 领域在中国截击eBay,于是就有了淘宝。

自 2003 年 4 月开始筹备淘宝,马云就在寻找不同于 eBay 的商业模式。凭借对中国个人消费者的理解,淘宝从创立就宣布 3 年不盈利、不收费。2003 年 10 月阿里推出支付宝,解决了 C2C 交易的诚信问题。搞定了用户,淘宝还面临着来自 eBay 的激烈竞争,为了压制淘宝的发展,eBay 和中国的各大互联网网站合作,排他性地投放广告。

因为互联网消费的转移成本非常低,所以马云采取了“让子弹飞一会儿”的策略,在数量众多的中小网站打广告,用低于对手十倍的营销费用紧紧拖住对手的发展速度。除了用户和产品,阿里的团队也在成长,逐渐打造出一支后来闻名业界的“阿里铁军”。

(3) 成熟期(2007-2013)

这段时期阿里顺应用户品牌消费需求,推出B2C 平台天猫;成立阿里云、菜鸟网络,拆解支付宝 VIE 架构,打造包括交易流、数据流、物流、资金流等在内的基础设施,业务逐渐步入成熟阶段。

2010 年阿里巴巴引入了合伙人制度,除部分创始人,在首批 30 位合伙人中,阿里还引入了大量的职业经理人,团队向专业化成熟化迈进。为了能够支持多元化的业务,阿里在 2011-2013 年间还进行了多次的组织架构变革。2012 年阿里集团一拆七形成七个事业群;2013 年七个事业群再次拆成二十五个事业部。

成熟阶段的公司也离不开资本运营,阿里的 B2B 业务于 2007 年 11 月在香港上市,在金融危机爆发之前筹集了大量资金;2010 年公司又敏锐地判断国家将严格管理第三方支付企业,于是拆解了支付宝的 VIE 结构,为支付宝的快速发展和后来余额宝的诞生铺平了道路。

(4) 生态布局期(2014 至今)

2013 年底,淘宝和天猫上的活跃买家已经超过 2.31 亿,活跃卖家大约 800 万,当时阿里面对的最大挑战是重新认识用户的深层次需求,重新理解用户的新消费习惯。

为了满足用户的多元需求,阿里开始努力打造阿里生态,各个阿里生态成员企业相互间的关联营销,让用户可以“足不出阿里”,成就了所谓的“阿里巴巴生活方式”。例如公司顺应移动互联网变化,推出 APP 类产品,并收购 UC、高德等移动产品;投资优酷、饿了么&口碑,从满足消费者商品需求扩大到满足实物商品+文化娱乐+本地生活服务需求;成立盒马、投资银泰等线下零售企业,打造线上线下数据体验一体化的新零售。

伴随商业生态的搭建,阿里也一直在推动管理层年轻化和阿里文化的传承,马云于 2013 年 5 月卸任 CEO,2019 年 9 月卸任董事局主席,以张勇为代表的新一批领导者已经成为阿里的中流砥柱。

图 阿里巴巴业务发展里程碑

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第二章 商业模式和技术发展

2.1 产业链价值链

阿里主要业务包括核心商业、数字文娱、云计算、创新及其他业务。其中作为基本盘的核心商业业务包括 6 大部分:1) 中国零售:淘宝、天猫、天猫国际、新零售(银泰17 年5 月并表,2017Q3 首次提及盒马贡献);2)国际零售:Lazada、速卖通;3)中国批发:1688;4)国际批发:阿里巴巴国际站;5)菜鸟:2017Q4 并入报表;6)饿了么:2018Q2 并入报表

图 阿里巴巴集团主要业务

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这些业务之间存在高度的协同效应:C2C 的淘宝给 B2C 的天猫导流,后者通过对商家的营销服务阿里妈妈货币化;在对商家提供的 SAAS 业务基础上,衍生出了云计算业务;为了解决中国信用卡不普及造成的电商线上支付难题而推出了支付宝,在此基础上扩大为蚂蚁金服,为消费者和小微企业提供普惠金融服务;主要通过兼并收购而来的数字媒体及娱乐业务以及创新业务则为核心商业和金融服务导流。

为了实现上述协同效应,阿里对其收购来的公司通常会寻求控制权并整合入其生态。这样的做法导致一些企业家脱离阿里系。此外,阿里在历史上有些战略投资比较牵强,似乎有建帝国的嫌疑,而非寻求股东利益最大化。现任 CEO 在这方面的记录则好很多。

2.2 商业模式

根据各业务战略定位及发展阶段,我们将阿里生态圈的业务大致分为四类:盈利造血业务、核心支持业务、战略布局业务和对外投资业务。各个板块定位不同,板块交互赋能,数据持续积累,共同构筑起竞争壁垒。

(1) 盈利造血业务

即电商交易平台(淘宝+天猫+阿里妈妈等)业务,是阿里最主要的盈利造血业务。电商交易平台一方面为集团提供持续的盈利,另一方面积累大量交易数据作为底层支持。

(2) 核心支持业务

包括阿里云为主体的云计算业务,蚂蚁金服(非并表关联方)为主体的金融支持业务,菜鸟物流为主体的物流支持业务,作为核心支持业务,为集团内不同板块,提供不同角度的支持,而蚂蚁金服,阿里云等旗下企业本身也已成为行业翘楚。核心支持业务同时也是阿里生态中,最主要的数据供应方和处理方,为集团其他业务的发展提供强有力的支持和赋能,进一步加深企业护城河。

(3) 战略布局业务

包括新零售业务(盒马,银泰,阿里健康,考拉等),国际业务及批发(LAZADA,1688,AliExpress,Alibaba.com 等),数字媒体及娱乐(优酷,大麦,UC,阿里影业等),生活服务(饿了吗,飞猪,口碑等),还有其他(钉钉,高德地图等),主要为阿里旗下各个不同板块的战略业务,向多个领域布局,并形成行业内具有核心竞争力的企业。

战略布局业务可能短期内无法实现规模化盈利,但其在行业内的地位和持续积累的数据,未来有望支持整个阿里集团进一步跃进,从“电商贸易”中升华,成为人们生活服务,消费各方各面不可或缺的支持。

(4) 对外投资

除了大比例控股的战略布局业务外,阿里同样通过少数股东战略投资的方式,投资了红星美凯龙、苏宁、哔哩哔哩等行业龙头,未来有望和这些行业龙头公司进一步的合作共赢,在健康、教育、文旅、娱乐、科技、线下零售等领域,进一步加深影响力。

图 阿里生态间的逻辑关系

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阿里核心商业主要三类收费模式。1)广告收费:此部分收入是阿里最大的单一收入来源,阿里也被看作一个互联网流量广告公司;2)交易佣金:以交易金额为基础的收费模式;佣金能完全对应线下传统零售的流水扣点;3)技术服务费:类似于进场门槛费和部分租金性质,充分体现出阿里电商接近线下零售商的商业地产属性。

图 阿里巴巴主要业务收费模式

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图 阿里历年营业收入及年复合增长率&经调整EBITDA及年复合增长率

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图 阿里历年净利润、经营活动现金流、自由现金流(亿元)及年均复合增速

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图 阿里巴巴历年分部业务Adjusted EBITDA

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阿里经历了 B2B、C2C、B2C 等一系列电商模式转型,以核心商业为基本盘驱动飞轮旋转,发展成为集电商、新零售、金融、物流、大文娱、云计算为一体的庞大的生态体系,成为市值第一的中国公司。

迄今为止,不断做大的核心商业仍然是阿里上市公司体系中唯一挣钱的业务,占阿里近九成营收,为阿里生态扩张提供强有力的造血输血功能,短期来看仍是公司主要盈利来源,支撑阿里整体的战略布局。

从 B2B 到 C2C,从外贸黄页到广告公司。电商平台的竞价排名盈利模式之所以能建立,主要来自于流量红利初期中小商家的同质化竞争。形成丰富供给端和需求流量池的基础上,双边网络效应明显,平台成为流量规则的制定者,并从流量争夺中实现广告盈利。

随着竞争格局愈发激烈,中小商家对 CPC 价格的承受极限,实际上是线下租金、渠道进场费乃至税费的腾挪空间。而 CPM展示广告塑造品牌形象,线上更易于跟踪消费者行为路径,电商离交易决策端更近使得广告投放更容易转换为成交。因此汇聚大规模流量、沉淀丰富用户数据实现千人千面的电商足以成为优秀的广告平台,相当于传统品牌的营销费用实现线上化迁移。

图 阿里巴巴主营构成分析

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图 阿里广告平台交易体系

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图 电商数据驱动的人、货、场重构以及与典型传统零售的比较

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从 C2C 到 B2C,从广告公司到线上商业地产。从淘宝商城到天猫,构建线上商业地产,以线下商业地产类比,天猫的盈利模式逐渐演变为“线上商业地产”分为三个阶段:

(1) 淘品牌:享受扁平化流通红利,并通过供应链改造提升效率。

(2) 传统品牌:从 C2C 到 B2C,天猫平台的品质升级成功解决了线下大品牌的两大核心诉求——正品和统一价格,使得曾经对电商敌对的传统品牌转变态度,阿里与其握手言和,既享受交易额增长带来的佣金扣点收入上升,还能拥有更多的广告收入。

(3) 赋能品牌——GMV 导向转向综合价值导向,随着线上线下流量再平衡,阿里的货币化率逻辑渐完善,逐渐从注重平台占有率转向全价值链赋能品牌,成为品牌营销主战场。同时,发展跨境平台亦成为众多海外品牌进入中国的桥头堡,天猫国际为海外品牌入华全环节创造价值。

图 线下商业地产和线上天猫的费用情况的简单类比

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图 淘品牌供应链环节的缩短

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2.3 技术发展

云计算领域先发优势突出,展望电商多场景应用。过去十年实现了阿里云的从0到1,从云计算向云智能的转型。

第一阶段2009-2013

王坚带领阿里云走过最艰难的五年技术攻坚,开创了阿里云自主研发的超大规模通用计算操作系统“飞天”,解决对内集团算力问题。

第二阶段2014-2016

阿里云的云服务对外输出实现高速增长,胡晓明将内部定制的阿里云转变为对外输出的技术服务,云业务布局全球。

第三阶段2017-2019

阿里云云服务规模化发展,在全球市场格局中成为前三大公有云服务商,同时向智能云转型,成为数字经济时代企业数字化转型的基础设施。阿里云智能CEO张建锋提出“十年再出发”,让技术成为阿里未来的核心驱动力。

疫情后阿里云、钉钉、达摩院为社会提供重要保障,阿里云受益新基建政策利好。2020年3月中央政治局常务委员会强调加快推动“新基建” ,其中包括5G基建、大数据中心、人工智能、工业互联网等。阿里云不仅为集团所有业务提供了技术支持,也已经被国务院等20家中央部委采用。

未来3年再投入2000亿,全面进击新基建,做数字经济时代的造风者。2020年4月提出再投2000亿,主要用于云操作系统、服务器、芯片、网络等重大核心技术研发攻坚和面向未来的数据中心建设。

图 阿里云技术始终保持行业领先

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资料来源:资产信息网 千际投行 2021阿里巴巴投资者日

图 阿里云原生全景图

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资料来源:资产信息网 千际投行 阿里研究院

阿里的AIoT战略为合作伙伴提供以AI+IoT为核心的技术,包括各类连接能力、语音能力、语义能力、视觉能力、芯片模组能力等。目前,阿里已经在全球部署了4个IoT核心节点,14个加速计算节点,支持12种语言,覆盖200多个国家。设备厂商只用一套SDK就可以在海外销售产品,大大降低成本。

技术层面重点布局定位、数字孪生、5G、IPv6、时空信息、微内核、物联网安全等IoT核心技术。阿里云IoT官网则显示其已形成覆盖物联网开发各环节(云管边端),满足各类开发者产品开发需要的基础产品和应用产品,同时针对智能城市、制造、生活、园区、人居、农业、物流、商业、医疗、体育、校园、社区诸多特色行业的解决方案。

阿里云IoT还形成了繁荣的IoT生态,搭建了物联网解决方案库、应用中心、硬件商城、需求广场、服务广场,牵头组建IoT标准联盟组织ICA,连接IoT软硬件开发商、系统集成商和电子元器件合作伙伴。阿里云IoT开发者社区已聚集100万开发者,IoT市场则上架了10000+应用方案。

2.4 政策监管

国家反垄断力度加强

2021年10月23日全国人大常务委员会公布《反垄断法(修正草案)》,于2021年10月19日通过人大初次审议。其修改重点包括:

  • 明确竞争政策的基础地位,公平竞争审查制度写入反垄断法;
  • 确立垄断协议的“安全港制度”;
  • 澄清转售价格维持的举证责任;
  • 明确轴辐协议下的责任;
  • 提出针对互联网、民生、金融、科技、媒体等领域进行重点执法;
  • 在经营者集中审查中引入“停表”制度;
  • 以及加大对违法实施经营者集中行为的处罚,加大对垄断行为的处罚,增加个人责任。

2021年,市场监管总局公布了《国务院反垄断委员会关于平台经济领域的反垄断指南》《企业境外反垄断合规指引》以及《国务院反垄断委员关于原料药领域的反垄断指南》。至此,市场监管总局已在垄断协议执法、滥用市场支配地位执法、经营者集中等方面分别出台了相关配套性规定,并对重点监管领域和行业,如互联网平台经济、汽车、原料药、知识产权等领域制定了相应的指南。

跨境电商行业迎政策支持

2022年2月8日,国务院发布关于同意在鄂尔多斯等27个城市和地区设立跨境电子商务综合试验区的批复。要进一步完善跨境电子商务统计体系,实行对综合试验区内跨境电子商务零售出口货物,按规定免征增值税和消费税等支持政策,企业可以选择企业所得税核定征收,对经所在地海关确认符合监管要求的综合试验区所在城市(地区)自动适用跨境电子商务零售进口试点政策,支持企业共建共享海外仓。

国家鼓励电子商业绿色发展

2021年1月,商务部办公厅在《关于推动电子商务企业绿色发展工作的通知》中要求,综合运用规划、标准、资金、投融资等政策导向,推动电子商务企业绿色发展。建立健全绿色电商评价指标,通过示范创建、综合评估等工作,培育一批绿色电商企业,形成一批可复制推广的环保技术应用、快递包装减量化循环化推广新模式。指导电商企业积极参与财政资金支持的绿色技术研发项目,鼓励符合条件的电商企业在开展绿色、可循环快递包装规模化应用中申请绿色信贷。

图 直播电商相关政策

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资料来源:资产信息网 千际投行 Wind

金融科技行业的政策环境

2020年以来,金融科技在经历爆发式增长后,行业规范化和标准化的缺失,系统性风险累积,引起监管高度重视。吸取P2P事后监管教训,监管层提前预判风险,出台政策整治互联网贷款、网络小贷等,约谈金融科技巨头,平衡创新与风险的关系。

结合监管层颁布的政策来看,从2016年开启互联网金融领域整治到2019年《金融科技(FinTech)发展规划(2019-2021年)》的颁布,金融科技顶层规划趋于完善,2019年底,央行宣布启动金融科技创新监管试点工作,目的是为了构建中国版的“监管沙盒”,截至2020年7月,“监管沙盒”试点已经扩大到北京、上海、深圳等9各地区,为金融科技的发展构造了良性的政策环境。

图 2017-2022年部分对金融科技领域的监管政策

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资料来源:资产信息网 千际投行 中国人民银行 证监会 银保监会

第三章 行业估值、定价机制和全球龙头企业

3.1 行业综合财务分析

图 指数市场表现

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资料来源:资产信息网 千际投行 Wind

图 指数PE/PB

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资料来源:资产信息网 千际投行 Wind

图 阿里巴巴-SW PE/PB band

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资料来源:资产信息网 千际投行 Wind

表 阿里巴巴平台指数上市公司估值对比

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资料来源:资产信息网 千际投行 Wind

3.2 行业发展和驱动机制

货(供给侧)

推动行业增长的主要动力,抓住潜力品类是各平台未来重要机遇。

供给侧决定单客收入,品类越丰富消费频次和客单价越高,进而推动 GMV、收入增长。供给侧中潜力品类决定未来增长空间。按商品标准化程度和分销方式将商品分为四类,其中非标品和分销占比越高的品类有更高增长潜力,特别是规模大、目前电商渗透率低的生鲜和家居家装品类。

各平台由于模式、基因禀赋差异擅长不同品类,一般来说 Marketplace 型电商擅长非标品,自营型电商擅长标品。预计阿里在生鲜、家居家装,京东在食饮快消,拼多多在生鲜,抖音在服装配饰非标品类将有较大发展空间。

场(内容与履约)

决定用户购物体验,其中内容场景影响购前决策,物流履约影响购后时效体验。

内容场景的提升主因短视频和直播等更高级媒介形态的普及和由此带来的更繁荣的 KOL 内容生态,具备更好展示体验、提供更多消费决策信息。履约的提升主因远场当日次日达物流和分钟级即时配送的普及。

随着更先进展示科技与物流配送方式的提升,电商极大的缩小了相比线下的体验差距。平台角度看,抖音为代表的短视频平台强于内容体验,京东、美团自建物流体系拥有更强履约护城河。

人(需求侧)

“多快好省”是消费者永恒追求,“省”是最基本需求,“多快好”属于消费升级。

新模式崛起率先突破“省”,达成形式各不相同。Marketplace 型电商依靠流量获得的“省”,面临一定约束。通过提升效率达成的“省”,更具持续性。“多”指商品种类多,淘宝和闲鱼供给端独具百万级长尾商家。

“快”指送货快,体现配送端的优势,京东、美团等自建履约网络的电商拥有较大优势。“好”指品质好、体验好,天猫是品牌“第二官网”,优质的用户、“客户第一”的经营思路是其独特优势。单一平台难以同时满足“多快好省”需求,矩阵化是较优解。

图 电商行业驱动因素分析框架

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图 资产信息网 千际投行 平安证券

3.3 行业风险分析

维护生态体系的受信任程度是行业公司成功和增长的关键因素,如果不能维护生态体系的受信任程度,行业公司的声誉和品牌可能受到严重损害,并对业务、财务状况、经营业绩以及前景造成重大不利影响。

国际贸易及投资政策的变化

贸易及投资壁垒及持续地缘政治纷争可能对阿里巴巴平台业务和拓展计划造成不利影响,并可能导致证券投资的其他限制或禁止

出口管制

经济或贸易制裁以及贸易和技术脱钩趋势加强,可能对行业内公司技术供应链以及公司招聘人才和开展技术合作的能力造成负面影响,且可能受到监管调查、罚款、处罚或其他监管行动,以及遭受声誉损害,从而对阿里巴巴平台公司竞争力和业务经营造成重大不利影响。

法律法规管制

提供支付处理服务以及促成其他金融和增值服务的蚂蚁集团受到类别广泛且变化的法律和法规的规制,而且法律和法规可能向蚂蚁集团施加的额外要求及其他业务可能会对公司业务、财务状况和经营业绩造成重大不利影响。

反垄断和不正当竞争

针对阿里巴巴集团的反垄断和不正当竞争的指控或监管行动可能会导致公司被除以罚金,限制公司业务发展并损害公司声誉。

数据披露不当

阿里巴巴平台公司的业务和技术生成大量数据(包括个人数据),对该等数据的不当使用或披露可能会导致监管调查和处罚,损害公司声誉。

竞争加剧风险

公司的各项业务均有强大的竞争对手。其中,在电商领域面临着来自京东、拼多多等的竞争,在云计算领域面临着华为、腾讯等的竞争,本地生活服务面临着来自美团的竞争,蚂蚁金服则面临着来自腾讯的竞争,数字媒体及娱乐则远远落后于爱奇艺和腾讯视频。若未来竞争加剧,将不利于公司收入和盈利。

3.4 竞争分析

随着互联网的兴起,我国电商行业高速发展。线上购物凭借方便、快捷、省时的优点迅速吸引数量众多的消费者,电商行业市场规模持续扩大。如今,我国电商行业以电商三巨头:阿里巴巴、京东、拼多多的较高垄断性竞争格局已大致形成。

从规模看,实物网上销售额从 2015 年的 3.24 万亿提升至 2020 年的 9.76 万亿(2020 年社会零售总额达 39.2 万亿),电商规模逐步提升。从电商渗透率看, 实物网上销售额占社会零售总额比例从2015 年的 10.8%逐步提升至 2020 年的24.9%,渗透率持续提升。

流量打散,行业竞争格局持续分化。 2017 年及以前电商竞争格局基本是阿里和京东两强争霸,2018 年后随着拼多多的崛起特别是 2019 年 6 月份推出百亿补贴后,拼多多市占率持续提升,电商竞争格局呈现“三国杀”格局,2020 年阿里、京东、拼多多市占率分别为 61.3%、21.4%、13.6%。2020 年 9 月份,抖音直播电商断开外部链接,加强闭环电商能力,快手在 12 月跟进,电商流量上游的内容平台全面进入电商行业。

2021 年抖音电商高速发展,持续抢占服装配饰、化妆品等品类的市场份额,电商行业龙头市占率持续下降,我们预计 2021 年底阿里/京东/拼多多/抖音/快手市场份额分别为53.7%/21.1%/16.0%/5.2%/4.0%。展望未来 5年,根据测算我们认为电商竞争格局分化将继续,但阿里市占率仍将保持 40%以上,京东市占率保持稳定,抖音快手市占率有所提升。

图 社会零售总额与实物网上销售额

图片[30]-2022年阿里巴巴和产业平台研究报告-Shenshop社交新零售电商系统

资料来源:资产信息网 千际投行 Wind

图 实物商品年度电商渗透率

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资料来源:资产信息网 千际投行 Wind

图 电商竞争格局及市占率

图片[32]-2022年阿里巴巴和产业平台研究报告-Shenshop社交新零售电商系统

资料来源:资产信息网 千际投行 各公司财报

图 三大电商平台竞争优势对比

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资料来源:资产信息网 千际投行 浦银国际

3.5 中国企业重要参与者

京东 [JD.O]

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京东商城电子商务有限公司是中国最大的自营式电商企业。集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部。主要销售:数码产品、家电、配件、生活用品、食品、书籍等。2014年5月,京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市,是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台,并成功跻身全球前十大互联网公司排行榜。

拼多多 [PDD.O]

图片[35]-2022年阿里巴巴和产业平台研究报告-Shenshop社交新零售电商系统

Pinduoduo Inc.(拼多多)是一家控股公司,没有自己的重大业务,主要通过其中国子公司,VIE及其附属公司开展业务,提供一个创新和快速发展的“新电子商务”平台,为买家提供物超所值的商品和有趣的互动购物体验。

该公司是一家基于腾讯微信平台的社交电商,其由上海寻梦信息技术有限公司创办的拼多多APP移动平台提供了一系列价格诱人的商品综合选择,具有动态的社交购物体验,可以充分利用社交网络作为买家购买和参与的有效工具。凭借其创新的商业模式,该公司快速扩大其买家群,并建立其品牌知名度和市场地位。2018年6月26日,公司由Walnut Street Group Holding Ltd更名为Pinduoduo Inc.。

美团-W [3690.HK]

图片[36]-2022年阿里巴巴和产业平台研究报告-Shenshop社交新零售电商系统

公司(前称:美团点评)是中国领先的生活服务电子商务平台。公司用科技连接消费者和商家,提供服务以满足人们日常「吃」的需求,并进一步扩展至多种生活和旅游服务。2017年,在公司平台上完成的交易笔数超过58亿,交易金额达约人民币3,570亿元。同年,公司为全国超过2,800个市县的3.1亿年度交易用户和约440万年度活跃商家提供了服务。

公司在消费者的日常生活中扮演着重要的角色。公司旨在通过向商家提供广泛的解决方案,助力生活服务业实体经济转型升级。公司通过先进的大数据和人工智能(AI)技术助力服务行业。公司是全球服务业电子商务模式的创新先锋。

3.6 全球重要竞争者

亚马逊 (AMAZON) [AMZN.O]

图片[37]-2022年阿里巴巴和产业平台研究报告-Shenshop社交新零售电商系统

亚马逊公司是全球商品品种最多的网上零售商和全球第3大互联网公司,也是网上最早开始经营电子商务的公司之一。亚马逊及它的其它销售商为客户提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品,如图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食品、服饰、鞋类和珠宝、健康和个人护理用品、体育及户外用品、玩具、汽车及工业产品等。

EBAY [EBAY.O]

图片[38]-2022年阿里巴巴和产业平台研究报告-Shenshop社交新零售电商系统

eBay公司目前是全球最大的网络交易平台之一,为个人用户和企业用户提供国际化的网络交易平台。其网站eBay.com是一个基于互联网的社区,买家和卖家在一起浏览、买卖商品,这里交易的商品,从电器到电脑,到家居用品,种类众多。eBay在全球的服务站点除在美国的主站点外,遍布世界各地。

ARENA GROUP HOLDINGS [AREN.A]

图片[39]-2022年阿里巴巴和产业平台研究报告-Shenshop社交新零售电商系统

Arena Group Holdings, Inc.是一家数据驱动的媒体公司,专注于构建由一流的数字媒体平台(“平台”)提供支持的深度内容垂直市场,为影响、告知、教育和娱乐的高端出版商提供支持。其战略是专注于观众对某一主题类别(如体育、金融)充满热情的关键垂直领域,并利用其核心品牌的优势,在其核心品牌和媒体出版商(每一家都是“出版商合作伙伴”)内增加受众和盈利。其重点是在目标垂直市场中利用平台和标志性品牌,最大限度地扩大受众,提高参与度,优化数字出版资产的货币化,以造福于其用户、广告商客户、其35家拥有和运营的资产,以及其代表独立出版商合作伙伴运营的资产。

第四章 未来展望

4.1 集中发力推进全球化、内需和高科技三大战略

中国当前消费市场广阔,产业和消费的双升级将带来巨大机遇,新消费成为释放需求端潜力、推动供给端转型的重要抓手之一。为把握新消费时代的变革,淘宝、天猫将和阿里妈妈合力推进用户产品和商业产品统一策略下的创新;同时,阿里妈妈的广告业务中台将持续优化升级,服务于阿里巴巴集团其他业务场景。蒋凡在淘宝天猫总裁的职责基础上,将代表集团分管阿里妈妈事业群。

农业和农村的发展是扩大内需的重要支撑,这一领域的数字化能开拓优质农产品供给的新增长空间,有效助力兴农脱贫。阿里巴巴集团B2B事业群总裁戴珊在负责原业务的基础上,将代表集团分管盒马事业群,全面负责打通盒马、村淘、智慧农业等业务。

目前,阿里已实现核心系统100%上云,同时在人工智能、大数据、区块链等技术上取得突破性进展。作为一家平台型科技公司,阿里将不断提升技术基础设施的能力,同时大力推进技术与商业结合、转化为商家可以“即插即用”的服务。

阿里巴巴计划到2036年服务全球20亿消费者,创造1亿就业机会,帮助1000万中小企业盈利。满足小企业和消费者对数字技术和平台的需求是推进全球化的立足点。

这将加强阿里数字经济体的战略一体化。在全球化、内需、大数据和云计算三个战略板块里,都能清晰地看到阿里多个业务携手作战,进一步融会贯通。

4.2 集团战略升级“多元化治理”

阿里巴巴CEO 张勇于2021 年12月宣布“多元化治理”成为集团全新的组织战略。随着集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局,“多元化治理”体系升级有助于公司在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来,创造长期价值。

同时,阿里在 CEO 张勇和事业群总裁之间新增 4位分管大总裁,包括戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡,分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。此次组织架构调整有望帮助阿里在面对复杂的竞争及宏观环境时保持组织的灵活与敏捷,提升组织效率,驱动业务创新,保持高质量持续发展。

原文链接:https://blog.csdn.net/zichanxinxiwang/article/details/124668536?ops_request_misc=%257B%2522request%255Fid%2522%253A%2522167034408116800215094600%2522%252C%2522scm%2522%253A%252220140713.130102334.pc%255Fblog.%2522%257D&request_id=167034408116800215094600&biz_id=0&utm_medium=distribute.pc_search_result.none-task-blog-2~blog~first_rank_ecpm_v1~times_rank-7-124668536-null-null.nonecase&utm_term=%E5%88%86%E9%94%80%E7%A4%BE%E4%BA%A4%E7%94%B5%E5%95%86%E7%B3%BB%E7%BB%9F

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